25. dzień miesiąca. CRM otwarty. Wynik brakuje. Przecież handlowcy mówili, że im idzie. Tak właśnie wygląda zarządzanie przez nadzieję — i dokładnie dlatego nie działa.
„Mam nadzieję, że w tym miesiącu domkną ten kontrakt."
„Mam nadzieję, że Marek w końcu weźmie się do roboty."
„Mam nadzieję, że rynek ruszy."
Jako inżynier powiem Ci wprost: nadzieja to nie jest strategia biznesowa. Nadzieja nie zapłaci faktur.
Sprzedaż to nie magia, talent ani „gadane". Sprzedaż to proces — taki sam jak produkcja na hali fabrycznej. Jeśli na wejściu wrzucisz odpowiednią ilość surowca i przepuścisz go przez sprawną maszynę, na wyjściu musisz otrzymać wynik. Jeśli na wejściu masz za mało rozmów — żaden talent tego nie uratuje.
Jeśli widzisz za mały obrót 20. dnia miesiąca — jest już za późno. Rozmowy, które miały być dwa tygodnie temu, nie wydarzyły się.
Poniżej znajdziesz 5-stopniową procedurę zamiany „chaotycznej grupy handlowców" w „grupę do sprzedawania". To nie są teoretyczne rozważania. To system, który wdrażamy w firmach produkcyjnych i usługowych w ramach programów VIDI.
Linia produkcyjna, na której każdy pracownik skręca produkt według własnego widzimisię. Jeden używa śruby „szóstki", drugi taśmy klejącej. Absurd, prawda?
A dokładnie tak wygląda 90% działów handlowych w Polsce. Jeden handlowiec wysyła ofertę po 5 minutach, drugi po 3 dniach. Jeden bada potrzeby, drugi od razu mówi o cenie.
Rozwiązanie: Salesbook — Księga Standardów Handlowych. Nie musi to być encyklopedia. Wystarczą 3 kartki A4.
Zasada: Jeśli nie możesz czegoś opisać procesem — nie możesz tego skalować.
To najważniejszy punkt tego artykułu. Większość szefów rozlicza ludzi tylko z obrotu — wyniku końcowego. Problem w tym, że gdy widzisz za mały obrót, jest już za późno na reakcję.
Ile sprzedałeś w tym tygodniu?
No… mam kilka tematów, powinno coś pójść w przyszłym tygodniu.
Ale konkretnie — ile ofert? Ile telefonów?
Nie liczyłem dokładnie…
Zamiast pytać o wynik — pytaj o aktywność. Bo aktywność możesz kontrolować. Wynik jest jej konsekwencją.
Dwie godziny. Każdy mówi, że „klient się wstrzymuje", „rynek trudny", „marketing daje słabe leady". Wychodzicie bez decyzji i bez planu.
Spotkania sprzedażowe w większości firm to strata czasu. I na sali szkoleniowej słyszę to od każdego szefa sprzedaży. Wszyscy to wiedzą. Nikt tego nie zmienia.
Wprowadź żelazną rytmikę. Raz w tygodniu. Maksymalnie 15 minut. Tylko konkrety.
Jeśli handlowiec wie, że w poniedziałek musi pokazać liczby — zaczyna pracować inaczej. To buduje kulturę odpowiedzialności, nie kontroli.
Excel przyjmie wszystko. Handlowiec może wpisać w CRM „odbyłem świetne spotkanie" — a w rzeczywistości tylko zawiózł pączki i kalendarz.
Nie dowiesz się, jak pracują Twoi ludzie, siedząc w gabinecie. Minimum raz w miesiącu jedź z każdym handlowcem w teren — lub dołącz do rozmowy online.
Nie sprzedajesz za niego. To najczęstszy błąd szefów-gwiazd. Kiedy szef przejmuje rozmowę, handlowiec uczy się być widzem, nie sprzedawcą.
Siedzisz cicho. Obserwujesz. Notujesz. Feedback dajesz dopiero w samochodzie lub po rozłączeniu — nigdy w trakcie, przy kliencie.
Tylko wtedy zobaczysz, czy handlowiec stosuje techniki sprzedaży, czy improwizuje. To jest prawdziwe szkolenie — praca u podstaw.
Możesz mieć najlepszy system, CRM i lejki. Ale jeśli masz w zespole osobę, która jawnie kontestuje zasady — musisz zareagować.
„Skoro on nie musi robić 20 telefonów dziennie, to dlaczego ja muszę?"
Jeden toksyczny handlowiec, który nie trzyma standardów, psuje cały zespół. Tracisz coś ważniejszego niż jednego handlowca — tracisz autorytet.
System > Talent. Przestajesz szukać urodzonych sprzedawców. Zaczynasz budować system, w którym nawet przeciętny handlowiec osiąga ponadprzeciętne wyniki — bo prowadzi go proces.
Nie musisz robić tego sam. Wdrażamy systemy sprzedaży w firmach produkcyjnych i usługowych — od Salesbooka, przez matematykę lejka, po shadowing i rytmikę tygodnia.
Napisz do mnieAutentyczne scenariusze z naszych projektów doradczych. Sprawdź, czy któryś brzmi znajomo.
Klasyczny problem „zarządzania przez opinię". Handlowcy czują, że cel jest „z sufitu", bo nie widzą drogi do jego realizacji. Nie pracujemy na motywacji — pracujemy na matematyce lejka.
„Żeby zrobić 100 tys. obrotu, nie musisz robić cudu. Musisz odbyć 3 spotkania dziennie przy Twojej obecnej konwersji. Czy 3 spotkania dziennie to jest science-fiction?"
Syndrom „Nietykalnego". Szef boi się zwolnić Gwiazdę, by nie stracić wyniku — ale przez to traci autorytet u reszty, która widzi podwójne standardy.
„Marek, cenię to, że dowozisz wynik. Ale Twoje wczorajsze komentarze sprawiły, że z reszty zeszło powietrze i chęci do pracy. Żaden wynik nie zrekompensuje mi rozbitego zespołu. Potrzebuję Twojej deklaracji, że kończysz z taką postawą. Wchodzisz w to?"
Szef, który stał się „Sekretarką CRM-u". Zamiast zarządzać ludźmi, zarządza Excelem. Uczymy, jak oddelegować lub zautomatyzować papierologię — i odzyskać 4 dni w miesiącu.
„To było straszne, że szef nic nie mówił — ale dopiero wtedy poczułem, że to ja jestem odpowiedzialny za rozmowę."
Błąd na wejściu. Firma zatrudnia „kogoś, kto ładnie mówił na rozmowie", nie kogoś z kompetencjami do konkretnego procesu sprzedaży.
„Masz tu nasz cennik i telefon. Zadzwoń do mnie — jestem trudnym klientem — i umów spotkanie."
Strach przed odrzuceniem i brak techniki. Handlowcy traktują telefon jak „żebranie o chwilę uwagi". Dostarczamy gotowe skrypty oparte na psychologii — nie robotyczne, ale działające.
„Dzień dobry, dzwonię, bo widzę, że wdrażacie system X, a my pomagamy firmom takim jak Wasza uniknąć błędu Y przy wdrożeniu."
Dajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
