Klient mówi: „potrzebujemy szkolenia ze sprzedaży”. Możesz od razu wysłać program. Możesz też zapytać, co ma się zmienić w pracy handlowców. Dopiero odpowiedź pokaże, czy rozmawiacie o prospectingu, rozmowach z klientami, obronie ceny czy sposobie zarządzania zespołem.
Prowadzę firmę szkoleniowo-doradczą, więc pytania do klienta mają dla mnie bardzo praktyczne znaczenie. Od odpowiedzi zależy, czy przygotuję program odpowiadający rzeczywistej sytuacji firmy, czy tylko ofertę z właściwym tytułem.
Nie szukam pytania, które „sprawi, że klient kupi”. Chcę ustalić, co jest do zrobienia, dlaczego ma znaczenie i czy moje wsparcie będzie odpowiednie. To inny cel niż doprowadzenie rozmówcy do z góry ustalonej odpowiedzi.
Klient opowiada o trudnościach zespołu. Handlowiec słyszy znajome hasło i już wie, który produkt zaproponuje. Przestaje dopytywać. Zaczyna prezentację.
Problem w tym, że to samo hasło może oznaczać kilka zupełnie różnych sytuacji. „Nie sprzedają” nie mówi jeszcze, gdzie zatrzymuje się praca.
Dobre pytania w sprzedaży B2B pomagają ustalić sytuację, trudność, jej skutki, oczekiwany efekt i sposób decyzji. Nie muszą brzmieć efektownie. Powinny dawać informacje, które zmieniają dalszy przebieg rozmowy.
Przygotowanie do rozmowy nie polega na zebraniu wszystkiego o firmie. Chodzi o oddzielenie informacji dostępnych publicznie od tych, o które rzeczywiście trzeba zapytać.
Jeśli firma opisała na stronie model działania, nie zaczynaj od prośby, żeby rozmówca streścił Ci witrynę. Nawiąż do tego, co sprawdziłeś, i zapytaj o znaczenie tej informacji w jego pracy.
Zbyt ogólnie „Proszę opowiedzieć, czym zajmuje się Państwa firma”.
Konkretniej „Na stronie widzę, że sprzedają Państwo do zakładów produkcyjnych. Czy dzisiejsza rozmowa dotyczy pozyskiwania nowych firm, czy pracy z obecnymi klientami?”.
Ważne: to, co znalazłeś, może być nieaktualne. Daj klientowi możliwość sprostowania. Przygotowanie ma ułatwiać rozmowę, nie udowadniać, że wiesz o jego firmie więcej niż on.
Nawet poprawne pytania mogą brzmieć jak przesłuchanie, jeśli klient nie wie, dlaczego je zadajesz. Dlatego najpierw warto uzgodnić cel i zakres rozmowy.
Przykładowe otwarcie „Żeby przygotować sensowną propozycję, chciałabym najpierw zrozumieć, jak dziś pracuje zespół i co ma się zmienić. Potem sprawdzimy, czy szkolenie jest odpowiednią formą pomocy. Czy tak możemy poprowadzić tę rozmowę?”.
To nie jest obowiązkowa formułka. Ważne, żeby rozmówca rozumiał związek między Twoimi pytaniami a własnym zadaniem. Inaczej pytanie o wyniki, budżet albo proces decyzyjny może brzmieć jak zbieranie danych wyłącznie na potrzeby sprzedawcy.
Nie zadawaj wszystkich trzech po kolei. Wybierz pytanie pasujące do sytuacji i pracuj z odpowiedzią.
Następne pytanie powinno wynikać z tego, co powiedział klient. Nie z kolejnej pozycji w skrypcie.
„Mamy problem z domykaniem sprzedaży”. „Ludzie nie są samodzielni”. „Brakuje im motywacji”. Takie zdania są początkiem diagnozy, nie jej wynikiem.
Przy projektowaniu programu szkoleniowego potrzebuję wiedzieć, co kryje się pod tym opisem. Czy handlowcy nie ustalają następnego kroku? Czy propozycje trafiają do niewłaściwych osób? A może klient potrzebuje więcej czasu na decyzję?
Klient — przykład modelowy „Handlowcy nie potrafią zamykać sprzedaży”.
Pytanie „Proszę opowiedzieć o ostatniej takiej sytuacji. Co wydarzyło się między spotkaniem a brakiem decyzji?”.
Klient „Po spotkaniu wysyłają ofertę i czekają”.
Dopytanie „Co ustalają z klientem przed wysłaniem tej oferty?”.
Dopiero teraz rozmowa dotyczy zachowania, nad którym można pracować. Nie oznacza to jeszcze, że znaleźliśmy całą przyczynę. Mamy jednak konkretny fragment procesu do sprawdzenia.
Model SPIN obejmuje cztery grupy pytań: sytuacyjne, problemowe, implikacyjne oraz pytania o znaczenie rozwiązania problemu. Opisuje je Neil Rackham w książce „SPIN Selling”.
Nie traktuję tego modelu jako sztywnej listy do odczytania. To pomoc w sprawdzeniu, czy rozmowa nie zatrzymała się na samym opisie sytuacji albo pierwszym sygnale trudności.
„Jak dziś wybierają Państwo firmy, do których odzywają się handlowcy?”.
„Które kanały przynoszą rozmowy z nowymi klientami?”.
Pytaj o informacje potrzebne do rozmowy. Nie każ klientowi odtwarzać całego procesu, jeśli temat dotyczy jednego jego fragmentu.
„Na którym etapie najczęściej tracą Państwo kontakt z klientem?”.
„Co w obecnym sposobie pozyskiwania klientów jest najbardziej kłopotliwe?”.
Nie zakładaj, że problem musi istnieć. Jeśli klient mówi, że dany obszar działa dobrze, sprawdź, czy rozmowa powinna dotyczyć czegoś innego.
„Co oznacza dla planowania sprzedaży to, że nie wiedzą Państwo, które oferty są nadal aktualne?”.
„Jakie dodatkowe zadania pojawiają się przez to u menedżera?”.
Tu nie chodzi o straszenie konsekwencjami. Chodzi o ustalenie, czy problem jest na tyle istotny, żeby firma chciała się nim zająć. Nie każdy niedoskonały proces wymaga natychmiastowej zmiany.
„Gdyby handlowcy ustalali następny krok przed wysłaniem oferty, co zmieniłoby to w Państwa pracy?”.
„Po czym poznaliby Państwo, że nowy sposób działania się sprawdza?”.
To nie to samo co: „Czy przydałoby się Państwu nasze szkolenie?”. Najpierw ustalamy oczekiwany efekt. Dopiero później rozmawiamy o formie pomocy. Taki sens pytań need-payoff opisuje również Huthwaite International w materiale o pytaniach SPIN.
Nie dzielę pytań na dobre otwarte i złe zamknięte. Pytanie otwarte pomaga rozwinąć temat. Zamknięte może potwierdzić fakt, sprawdzić zrozumienie albo ustalić następny krok.
| Cel | Przykładowe pytanie |
|---|---|
| Poznać sytuację | „Jak dziś wygląda wdrożenie nowego handlowca?”. |
| Doprecyzować fakt | „Czy każdy nowy handlowiec dostaje ten sam zestaw materiałów?”. |
| Sprawdzić rozumienie | „Czy dobrze rozumiem, że trudność dotyczy głównie pierwszych rozmów?”. |
| Uzgodnić kolejny krok | „Czy na następnym spotkaniu może dołączyć kierownik zespołu?”. |
Nawet pytanie zaczynające się od „jak” może sugerować odpowiedź. „Jak bardzo brak szkolenia obniża Państwu sprzedaż?” zawiera już gotową diagnozę. Być może szkolenie wcale nie jest brakującym elementem.
Zamiast sugerować przyczynę „Dlaczego handlowcom brakuje motywacji?”.
Sprawdź obserwację „Co robią lub czego nie robią handlowcy, kiedy mówi Pan o braku motywacji?”.
Samo zadanie pytania nie wystarczy. Trzeba jeszcze przyjąć odpowiedź, dopytać o niejasność i sprawdzić, czy dobrze ją rozumiesz.
W pracy nad ofertą szkoleniową ma to dla mnie konkretne znaczenie: słowo „samodzielność” może oznaczać brak wiedzy, brak uprawnień albo oczekiwanie menedżera, którego nikt nie uzgodnił z zespołem. Każda z tych sytuacji wymaga innej pomocy.
Przykład modelowy „Rozumiem, że nie chodzi o zwiększenie liczby telefonów. Zespół wykonuje kontakty, ale rozmowy rzadko prowadzą do ustalonego następnego kroku. Chcą Państwo popracować nad otwarciem rozmowy i jej zakończeniem. Czy coś istotnego pominęłam?”.
Jeśli klient poprawi Twoje podsumowanie, to nie porażka. Właśnie uniknęliście przygotowania propozycji na podstawie nieporozumienia.
Nie musisz po każdym pytaniu wiedzieć, co zaproponujesz. Czasem potrzebujesz odkryć, że pierwsza propozycja byłaby nietrafiona.
Przed przygotowaniem propozycji sprawdź, jakie informacje są potrzebne klientowi do oceny i kto powinien uczestniczyć w dalszej rozmowie. Nie każdy kontakt ma od razu prowadzić do zakupu.
Dopasuj liczbę pytań do sytuacji. Przy prostym zakupie klient może potrzebować wyłącznie terminu i ceny. Nie trzeba organizować rozbudowanej diagnozy, jeśli nie pomoże mu podjąć decyzji.
W VIDI łączę projektowanie szkoleń z przygotowaniem narzędzi do codziennej pracy. W obszarze rozmów sprzedażowych oznacza to nie tylko listę pytań, ale też ich cel, moment zastosowania i sposób reagowania na odpowiedź klienta.
Punktem wyjścia mogą być zanonimizowane opisy rozmów, przykłady korespondencji i sytuacje, w których handlowcy nie wiedzą, o co zapytać dalej. Ustalamy, czy problemem jest przygotowanie, dopytywanie, interpretacja odpowiedzi czy przejście do oferty.
Dobieramy przykłady do produktu, klienta i etapu sprzedaży. Innych pytań potrzebuje osoba przyjmująca zapytanie, innych handlowiec rozpoczynający kontakt, a jeszcze innych opiekun rozmawiający o przedłużeniu współpracy.
Może to być mapa rozmowy, checklista przygotowania albo playbook z przykładami pytań i odpowiedzi. Nie chodzi o tekst do wyuczenia. Chodzi o pomoc w prowadzeniu rozmowy, kiedy klient odpowie inaczej, niż przewidywał scenariusz.
Wybierzcie jedną zakończoną rozmowę. Odtwórzcie trzy pytania, które w niej padły, i zapiszcie, co dzięki nim ustaliliście.
Przy każdym dopiszcie: czy odpowiedź wpłynęła na kolejne pytanie, zakres oferty albo decyzję, że nie warto kontynuować tematu?
Na koniec wybierzcie jedno miejsce, w którym zamiast prezentować produkt należało dopytać. Przygotujcie jedno lepsze pytanie.
Jedna rozmowa wystarczy na początek. Nie trzeba od razu przebudowywać całego skryptu. Najpierw zobaczcie, czy pytania pomagają zrozumieć klienta, czy tylko wypełniają kolejne pola.
Zacznij od celu rozmowy i pytania o sytuację, która skłoniła klienta do kontaktu. Na przykład: „Co sprawiło, że zajmują się Państwo tym tematem właśnie teraz?”. Nie pytaj ponownie o informacje, które klient już przekazał.
Nie. Pomagają potwierdzić fakt, sprawdzić zrozumienie i ustalić następny krok. Ograniczają rozmowę wtedy, gdy zastępują poznanie sytuacji klienta albo sugerują mu odpowiedź.
SPIN obejmuje pytania sytuacyjne, problemowe, implikacyjne i pytania o znaczenie rozwiązania problemu. Pomaga poznać sytuację klienta, trudności, ich konsekwencje oraz oczekiwany efekt zmiany.
Ustal, jakie informacje są potrzebne do jej przygotowania. W zależności od usługi zapytaj o cel, zakres, uczestników decyzji i sposób oceny propozycji. Uszanuj też sytuację, w której klient chce jedynie sprawdzić podstawowe warunki.
Przyjrzyjmy się konkretnym rozmowom. Ustalmy, czego handlowcy nie sprawdzają, gdzie za szybko przechodzą do prezentacji i jakich narzędzi potrzebują do dalszej pracy.
Porozmawiajmy o Twoim zespoleAutorka: Beata Kubicius, VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze. Dialogi są przykładami modelowymi, nie relacjami z konkretnych projektów. Model SPIN: Neil Rackham, „SPIN Selling”; objaśnienia czterech grup pytań: Huthwaite International, „Exploring the power of SPIN Selling questions (with examples)”. Odnośniki do materiałów znajdują się w treści.
Dajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
