Ktoś nie odpowiada na wiadomość. Zadanie wraca z poprawkami. Na spotkaniu słyszysz: „przecież to było oczywiste”. Zanim uznasz, że druga osoba Cię lekceważy, sprawdź, co naprawdę ustaliliście. Nie po to, żeby usprawiedliwiać każde zachowanie. Po to, żeby wiedzieć, z czym masz do czynienia.
Beata Kubicius VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze. Projektuję szkolenia, programy wdrożeniowe i narzędzia wspierające pracę zespołów oraz menedżerów.
|
Od czego zacząć? Wybierz jedną sytuację. Oddziel zdarzenie od interpretacji, sprawdź oczekiwania i nazwij skutek dla pracy. Jeśli rozmowa jest bezpieczna, zapytaj o perspektywę drugiej osoby i ustalcie, co robicie dalej. Jeśli sytuacja dotyczy poniżania, zastraszania albo obawy przed odwetem, nie musisz zaczynać od rozmowy sam na sam. Skorzystaj z odpowiedniej osoby lub procedury w firmie. |
Przy projektowaniu szkolenia z komunikacji nie wystarczyłaby mi informacja: „ludzie nie umieją się dogadać”. Potrzebuję wiedzieć, gdzie to widać. Przy przekazaniu zadania? Ustalaniu priorytetów? Reagowaniu na błąd? Przekazywaniu informacji między działami?
Inaczej ćwiczy się doprecyzowanie terminu, a inaczej rozmowę o obraźliwym komentarzu. Nie warto wkładać obu sytuacji do jednego worka z napisem „brak komunikacji”.
„Nie odpisał” opisuje zdarzenie. „Ignoruje mnie” jest interpretacją. Może okazać się trafna, ale z samego braku odpowiedzi jeszcze to nie wynika.
Sprawdź, czy wiadomo było, że oczekujesz reakcji i na kiedy. Czy pytanie trafiło do odpowiedniej osoby? Czy brak odpowiedzi jest jednorazowy, czy powtarza się mimo jasnych ustaleń?
|
Zamiast oceny „Znowu mnie ignorujesz”. Opisz sprawę i potrzebę „W poniedziałek wysłałam pytanie o dostępność zespołu. Potrzebuję odpowiedzi do jutra do 12:00, żeby potwierdzić termin klientowi. Czy możesz przekazać informację, czy powinnam ustalić ją z kimś innym?”. |
To pytanie nie rozwiąże każdego problemu. Pozwala jednak sprawdzić, czy przeszkodą jest brak czasu, niejasna odpowiedzialność czy niedotrzymane ustalenie.
„Szybko”, „dokładnie”, „gotowe” i „daj znać, jak idzie” pozostawiają miejsce na domysły. Jeśli każda osoba dopowiada je inaczej, obie mogą być przekonane, że wykonują to, na co się umówiły.
| Niejasny komunikat | Pytanie doprecyzowujące | Przykład ustalenia |
|---|---|---|
| „Zrób to szybko”. | „Na kiedy dokładnie jest potrzebne?”. | „Wersja robocza jutro do 12:00”. |
| „Przygotuj porządną ofertę”. | „Jakie elementy muszą się w niej znaleźć?”. | „Zakres, cena, założenia i dwa warianty terminu”. |
| „Informuj mnie na bieżąco”. | „Jakie sytuacje mam zgłaszać od razu?”. | „Ryzyko opóźnienia zgłaszamy tego samego dnia”. |
| „Projekt idzie dobrze”. | „Co jest gotowe, a co jeszcze wymaga decyzji?”. | „Analiza zakończona; czekamy na akceptację zakresu”. |
Nie potrzebujesz formalnego protokołu do każdej drobnej prośby. Doprecyzuj to, co może zmienić sposób wykonania, termin albo odpowiedzialność.
„Przecież mówiłem” nie zastępuje sprawdzenia, co druga osoba zrozumiała.
Dwa działy mogą rozmawiać uprzejmie, a mimo to regularnie się blokować. Jeden obiecuje klientowi szybki termin, drugi odpowiada za plan pracy, którego nie da się dowolnie zmienić.
W takiej sytuacji potrzebna jest również decyzja: kto potwierdza termin, jakie dane są do tego konieczne i co robicie w przypadku wyjątku.
|
Sprzedaż „Klient potrzebuje rozpoczęcia w poniedziałek. Musicie jakoś znaleźć miejsce”. Realizacja „Znowu obiecujecie bez sprawdzenia”. Pytanie porządkujące „Jak ustalamy termin przed potwierdzeniem klientowi? Kto sprawdza dostępność i jakie dane muszą być wcześniej kompletne?”. |
Trening komunikacji może pomóc przeprowadzić taką rozmowę. Nie zastąpi jednak uzgodnienia uprawnień, priorytetów i zasobów.
|
Co sprawdzić przed oceną relacji?
|
Jeśli możesz bezpiecznie porozmawiać, wybierz jedno zdarzenie. Opisz, co się stało, powiedz, jaki miało skutek, i zapytaj o perspektywę drugiej osoby.
Nie musisz zaczynać od ogólnego: „co jest między nami nie tak?”. Rozmowa o konkretnym zadaniu może być łatwiejsza do przeprowadzenia.
|
Przykład modelowy „Wczoraj podczas mojego podsumowania dwa razy przerwałeś mi pytaniem, na które odpowiadałam w dalszej części. Nie udało mi się przedstawić rekomendacji. Jak Ty widzisz przebieg tej rozmowy?”. Propozycja ustalenia „Na kolejnym spotkaniu proponuję najpierw pięć minut podsumowania, a potem pytania. Jeśli czegoś nie wyjaśnię, wrócimy do tego punktu”. |
Druga osoba może mieć inne wspomnienie zdarzenia. Możecie sprawdzić, w czym się zgadzacie, a co pozostaje sporne. Ustalenie dalszego sposobu pracy nie wymaga identycznej oceny każdej wcześniejszej sytuacji.
Acas opisuje nieformalne rozwiązywanie konfliktów jako dobrowolną rozmowę, w której ludzie mają warunki do przedstawienia swojej perspektywy. Nie chodzi o szukanie winnego za wszelką cenę. Zobacz: „The power of informal conflict resolution at work”.
Możesz zastanowić się, czy jasno przekazujesz oczekiwania, dotrzymujesz ustaleń i dajesz innym przestrzeń na odpowiedź. To przydatny przegląd własnej pracy.
Nie wynika z niego jednak, że odpowiedzialność za każdą sytuację rozkłada się po równo. Nieodpisany mail i publiczne poniżenie nie są równoważnymi zachowaniami.
|
Pytania do siebie
|
Możesz uznać własny błąd i jednocześnie nie zgadzać się na obrażanie. Te dwie rzeczy nie wykluczają się.
Wzięcie odpowiedzialności za swój komunikat nie oznacza przyjęcia winy za sposób, w jaki ktoś Cię traktuje.
Gdy potrzebna jest decyzja o priorytetach lub odpowiedzialności, włącz właściwego menedżera. Nie wszystko da się uzgodnić między osobami bez odpowiednich uprawnień.
Inaczej postępuj przy poniżaniu, zastraszaniu, groźbach albo utrudnianiu pracy, którego obawiasz się zgłosić bezpośrednio. Możesz od razu skorzystać z właściwej drogi zgłoszenia w firmie.
|
Nie rozstrzygaj samodzielnie kwalifikacji prawnej Nie każde napięcie jest mobbingiem. Sam fakt, że zachowania powtarzają się przez pewien czas, również nie wystarcza do oceny prawnej. Znaczenie mają konkretne okoliczności i właściwe przepisy. Nie musisz jednak najpierw udowodnić mobbingu, żeby zgłosić niepokojącą sytuację. Przygotuj opis zdarzeń i skorzystaj z procedury firmy, wsparcia przełożonego, HR lub porady odpowiedniej instytucji. |
Informacje dotyczące polskich przepisów i możliwości działania znajdziesz w materiałach Państwowej Inspekcji Pracy o mobbingu i dyskryminacji.
Również mediacja nie jest automatycznym rozwiązaniem każdej sprawy. Nie powinna zastępować obowiązków przełożonych ani postępowania wyjaśniającego, gdy potrzebne jest ustalenie naruszeń. Te ograniczenia omawia poradnik Acas o mediacji w miejscu pracy. Materiał dotyczy praktyki brytyjskiej, nie zastępuje porady dotyczącej polskiego prawa.
Zamiast formularza obiecującego materiał znajdziesz poniżej gotowe przykłady. Traktuj je jako propozycje do dopasowania, nie obowiązkowe formuły.
|
Gdy termin jest niejasny „Na kiedy dokładnie potrzebujesz tej informacji i co ma być wtedy gotowe?”. Gdy różnią się ustalenia „Ja zapisałam termin na czwartek. Sprawdźmy, gdzie pojawiła się rozbieżność i co teraz potwierdzamy”. Gdy brakuje odpowiedzi „Bez tej decyzji nie zamkniemy zakresu. Kiedy możesz odpowiedzieć albo kto może Cię w tej sprawie zastąpić?”. Gdy uwaga jest zbyt ogólna „Który element wymaga poprawy i według jakiego kryterium?”. Gdy potrzebujesz uporządkować dalszą pracę „Podsumujmy: co robię ja, co jest po Twojej stronie i kiedy wracamy do sprawdzenia?”. |
Nie ograniczaj reakcji do: „musicie się lepiej komunikować”. Sprawdź, czy problem dotyczy zachowania, organizacji pracy czy obu tych obszarów.
Nie zakładaj, że wspólne spotkanie będzie zawsze dobrym pierwszym krokiem. Dobierz formę do charakteru sytuacji i bezpieczeństwa uczestników.
Przy przygotowaniu programu punktem wyjścia mogą być zanonimizowane sytuacje: niejasne zlecenie, sporna poprawka, rozmowa o opóźnieniu albo przekazanie zadania między działami.
Na tej podstawie można dobrać ćwiczenia: pytania doprecyzowujące, opis faktów i skutków, informację zwrotną oraz podsumowanie dalszych ustaleń.
Szkolenie nie zastąpi jednak decyzji o zasadach pracy ani postępowania dotyczącego naruszeń. Najpierw trzeba rozpoznać, jakiej pomocy rzeczywiście potrzebuje zespół.
Powodem mogą być niejasne terminy, różne kryteria wykonania, sprzeczne priorytety, brak informacji lub sposób prowadzenia rozmów. Warto sprawdzić konkretną sytuację zamiast zakładać, że problemem jest charakter współpracownika.
Sprawdź, czy wiadomość jasno wskazuje pytanie, termin i znaczenie odpowiedzi. Nawiąż do konkretnej sprawy i zapytaj o możliwość reakcji. Jeśli brak informacji blokuje pracę, zgłoś ryzyko zgodnie z ustaleniami zespołu.
Jeśli rozmowa jest bezpieczna, opisz jedno zdarzenie, jego skutek dla pracy i zapytaj o perspektywę drugiej osoby. Następnie zaproponuj konkretne ustalenie. Nie przypisuj intencji, których nie możesz potwierdzić.
Nie. Sprawdzenie własnych działań może pomóc w części nieporozumień, ale nie oznacza równej odpowiedzialności za zachowania. Poniżanie, zastraszanie i inne naruszenia nie stają się winą osoby, która ich doświadcza.
Gdy brak ustaleń blokuje pracę, problem powraca albo potrzebna jest decyzja przekraczająca uprawnienia współpracowników. Przy poniżaniu, zastraszaniu lub obawie przed odwetem można od razu skorzystać z właściwej ścieżki zgłoszenia.
|
VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze Zespół rozmawia dużo, ale wciąż inaczej rozumie ustalenia?Opisz sytuacje, w których najczęściej pojawiają się nieporozumienia. Porozmawiajmy o ćwiczeniach i narzędziach, które odpowiadają codziennej pracy Twojego zespołu. |
Nie musicie myśleć tak samo,
żeby wspólnie pracować.
Potrzebujecie wiedzieć,
co ustaliliście
i jak sprawdzicie, czy to działa.
Autorka: Beata Kubicius,
VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze.
Dialogi są przykładami modelowymi.
Materiał ma charakter edukacyjny
i nie stanowi porady prawnej ani diagnozy psychologicznej.
Wskazówki dotyczące rozmów o konflikcie:
Acas. Informacje dotyczące mobbingu i dyskryminacji
w Polsce: Państwowa Inspekcja Pracy.
Odnośniki znajdują się w treści.
Dajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
