Rano rozdzielasz zadania. Po południu sprawdzasz, przypominasz i poprawiasz. Wieczorem kończysz własną pracę. Zanim uznasz, że ludzie nie są samodzielni, sprawdź, czy wiedzą, za co odpowiadają, o czym mogą decydować i kiedy mają zgłosić problem.
Prowadzę firmę szkoleniowo-doradczą, dlatego w rozmowie o zarządzaniu interesuje mnie nie tylko to, co lider powinien wiedzieć. Chcę również ustalić, co może zrobić inaczej przy najbliższym zadaniu, rozmowie i przeglądzie pracy.
Nie zaczynałabym od obwiniania zespołu. Nie zaczynałabym też od założenia, że wszystkiemu winny jest menedżer. Najpierw warto sprawdzić ustalenia, umiejętności, obciążenie i dostępne zasoby.
Sytuacja modelowa
Pracownik pyta, czy może wysłać poprawioną ofertę. Kierownik ją czyta, zmienia kilka zdań i zatwierdza. Za godzinę przychodzi następna osoba. Potem kolejna.
Pod koniec dnia szef myśli: „beze mnie nic nie ruszy”. Tylko czy wcześniej ustalono, które oferty wymagają jego akceptacji, a które handlowcy mogą wysyłać samodzielnie?
Skuteczne kierowanie zespołem proponuję zacząć od pięciu ustaleń: co ma powstać, kto odpowiada, o czym decyduje, czego potrzebuje i kiedy sprawdzacie postępy. Poniżej pokazuję to na czterech sytuacjach.
Zadanie zostało przekazane, ale nikt nie jest pewien, jaki rezultat oznacza „zrobione”. Termin jest orientacyjny. O trudnościach dowiadujesz się wtedy, gdy sam zapytasz.
W takiej sytuacji łatwo przejąć pilnowanie. To może pomóc doraźnie. Nie zastępuje jednak ustalenia, kto ma informować o postępie i na jakich zasadach.
Niejasne zlecenie „Przygotuj ofertę dla tego klienta. Pilne”.
Konkretniej „Do czwartku do 12:00 przygotuj propozycję dwóch wariantów. Ma zawierać zakres, cenę i założenia dotyczące wdrożenia. W środę o 10:00 sprawdzimy, czy masz wszystkie informacje do wyceny”.
Nie chodzi o rozbudowanie każdego polecenia. Chodzi o usunięcie niejasności, które mogą później spowodować poprawki lub opóźnienie.
Co ustalić przy zadaniu
Jedno miejsce z zadaniami może pomóc: tablica, lista lub system projektowy. Nie zastąpi jednak uzgodnień. Sam wpis „oferta — czwartek” nadal może być niejasny.
Widoczny termin pomaga pilnować zadania. Jasny standard pomaga wykonać je bez zgadywania. Potrzebujesz obu.
Zanim poprosisz pracownika o większą samodzielność, sprawdź, czy rzeczywiście ma do niej uprawnienia. Czy wie, co może zrobić bez konsultacji? Czy ma potrzebne informacje i umiejętności? Czy wcześniejsze decyzje nie były później cofane wyłącznie dlatego, że szef zrobiłby to inaczej?
„Bądź samodzielny” jest niepełnym poleceniem. Pracownik potrzebuje granic, w których może działać.
Trzy poziomy decyzji — przykład modelowy
Samodzielnie: zebranie dokumentów, potwierdzenie zgłoszenia i ustalenie, jakiego rozwiązania oczekuje klient.
Po konsultacji: zaproponowanie rozwiązania, które zmienia wcześniej uzgodniony zakres.
Do zatwierdzenia: decyzja przekraczająca ustalony limit finansowy lub zmieniająca zobowiązania firmy.
Granice muszą odpowiadać zasadom danej firmy. Nie warto kopiować cudzych limitów ani oczekiwać samodzielności tam, gdzie pracownik nie ma prawa podjąć decyzji.
Pracownik „Klient odrzucił propozycję. Co mam zrobić?”.
Menedżer „Co już sprawdziłeś? Jakie widzisz możliwości i którą rekomendujesz? Jeśli brakuje Ci informacji, ustalmy, jak je zdobyć”.
Nie wymagałabym trzech wariantów w każdej sytuacji. Przy awarii, zagrożeniu bezpieczeństwa czy pilnym ryzyku pracownik powinien wiedzieć, kiedy zgłosić sprawę od razu. Pytania wspierające samodzielność nie mogą opóźniać koniecznej reakcji.
To ocena, od której trudno zacząć rzeczową rozmowę. Najpierw zamień ją na obserwację: co konkretnie się dzieje? Ludzie nie zgłaszają usprawnień? Nie reagują na błędy? Wykonują zadania poniżej ustalonego standardu?
Przyczyny mogą być różne: niejasny cel, przeciążenie, brak wpływu na sposób pracy, ale też brak umiejętności lub niedotrzymywanie ustaleń. Samo przypomnienie o sensie zadania nie rozwiąże każdej z nich.
Pracownik „Ta kontrola zajmuje nam dużo czasu, a później dokumenty i tak są sprawdzane ponownie”.
Menedżer „Sprawdźmy, co powtarzamy. Naszym celem jest wychwycenie błędów, które zatrzymują przyjęcie dostawy u klienta. Które elementy kontroli temu służą, a które możemy uprościć?”.
W tej rozmowie jest miejsce na cel i na perspektywę pracownika. Nie zakładamy, że każda procedura jest dobra tylko dlatego, że już istnieje. Nie zakładamy też, że zgłoszenie trudności jest wymówką.
Pytania zamiast hasła „bardziej się zaangażuj”
Gdy przeszkody są rozpoznane, wróćcie do konkretnego ustalenia. Rozmowa o przyczynach nie powinna kończyć się wyłącznie lepszym zrozumieniem sytuacji. Potrzebny jest jeszcze plan działania.
Czasem poprawka jest konieczna. Błędna cena, brak wymaganego warunku albo niezgodność z procedurą nie są kwestią osobistego stylu.
Warto jednak odróżnić niespełnienie standardu od wykonania zadania inaczej, niż zrobiłby to menedżer. Inaczej każda różnica staje się powodem do przejęcia pracy.
Poprawianie stylu „Przepiszę ten mail. Ja zacząłbym od innego zdania”.
Sprawdzenie standardu „Czy mail zawiera ustalony zakres, zadania obu stron i termin dalszej rozmowy? Jeśli tak, nie musimy pisać go identycznie”.
Jeśli czegoś brakuje, nazwij różnicę i ustal poprawkę. Nie musisz wykonywać jej za pracownika. Wyjątkiem może być pilna sytuacja, ale po niej warto wrócić do przyczyny i sposobu pracy na przyszłość.
Przykład rozmowy o poprawce
„W podsumowaniu nie ma terminu przekazania danych przez klienta. Bez tego nie ustalimy początku wdrożenia. Co udało Ci się uzgodnić na spotkaniu? Ustalmy, jak doprecyzujesz ten punkt i do kiedy”.
Dobierz punkty kontrolne do zadania. Przy pierwszym samodzielnym projekcie może być potrzebne sprawdzenie założeń przed wykonaniem. Przy zadaniu dobrze znanym pracownikowi wystarczy inny zakres nadzoru. Nie ma jednego poziomu kontroli dla wszystkich.
Oddanie odpowiedzialności nie oznacza: „radź sobie sam”. Oznacza: „wiesz, o czym decydujesz, co ma powstać i kiedy potrzebujesz mojego wsparcia”.
Zanim przebudujesz sposób zarządzania całym zespołem, przez pięć dni zapisz sytuacje, w których przejmujesz decyzję lub poprawiasz zadanie. Nie po to, żeby szukać winnego. Po to, żeby rozpoznać powtarzające się przyczyny.
| Sytuacja | Co sprawdzić | Możliwe działanie |
|---|---|---|
| Pracownik prosi o zatwierdzenie drobnej decyzji. | Czy zna granice samodzielności? | Doprecyzować zakres decyzji. |
| Zadanie nie spełnia oczekiwań. | Czy standard był wcześniej uzgodniony? | Pokazać różnicę i ustalić poprawkę. |
| Problem pojawia się tuż przed terminem. | Czy wiadomo było, kiedy zgłaszać ryzyko? | Uzgodnić wcześniejszy punkt kontrolny. |
| Pracownik nie potrafi wykonać zadania. | Czy ma wiedzę, umiejętności i zasoby? | Dobrać instruktaż, wsparcie lub zmianę zakresu. |
| Szef zmienia poprawnie wykonany materiał. | Czy chodzi o standard, czy osobistą preferencję? | Oddzielić wymagania od stylu. |
Nie zaczynaj od ogólnego celu „zwiększymy samodzielność”. Wybierz na przykład przygotowanie oferty, obsługę reklamacji albo raport tygodniowy. Sprawdź obecne ustalenia.
Opisz rezultat, standard, odpowiedzialność, zakres decyzji i sposób kontroli. Poproś pracownika, żeby własnymi słowami podsumował ustalenia i wskazał brakujące informacje.
Czy zadanie wymagało mniej wyjaśnień? Czy ryzyko zostało zgłoszone wcześniej? Czy poprawki dotyczyły rzeczywiście ustalonego standardu? Na podstawie tej próby zdecydujcie, co zachować, a co doprecyzować.
Cztery zdania do wykorzystania
Gdy wiesz, co chcesz zmienić, ale w codziennym pośpiechu wracasz do poprawiania, dopowiadania i przejmowania. Albo gdy kilku kierowników potrzebuje wspólnego standardu delegowania i rozmów o wykonaniu.
W VIDI proponujemy wtedy pracę na konkretnych zadaniach i rozmowach menedżera, nie wyłącznie omawianie zasad. Program Kierowanie zespołem — delegowanie, kontrola i samodzielność pracowników obejmuje dwa dni warsztatu i cztery tygodnie wdrożenia SUE™.
Szkolenie prowadzi Marta Dyda. Uczestnicy pracują m.in. nad kompletnym zleceniem zadania, mapą odpowiedzialności, punktami kontrolnymi i rozmową korygującą. Aktualny zakres, terminy i warunki udziału znajdują się na stronie programu.
Ustal rezultat zadania, standard wykonania, osobę odpowiedzialną, zakres decyzji, zasoby i punkty kontrolne. Dobierz poziom wsparcia do doświadczenia pracownika oraz ryzyka zadania.
Sprawdź, czy wiedzą, o czym mogą decydować samodzielnie. Oddziel decyzje samodzielne, konsultowane i wymagające zatwierdzenia. Ustal również sytuacje, w których trzeba niezwłocznie zgłosić ryzyko.
Nie. Delegowanie obejmuje uzgodnienie sposobu sprawdzania postępów. Kontrola powinna być dopasowana do zadania, jego ryzyka i przygotowania pracownika, zamiast polegać na przypadkowym sprawdzaniu każdego kroku.
Porównaj rezultat z wcześniejszymi ustaleniami. Sprawdź, czy problem dotyczy niejasnego standardu, brakujących umiejętności, zasobów czy niedotrzymania uzgodnienia. Ustal poprawkę, termin i sposób sprawdzenia.
VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze
Na szkoleniu „Kierowanie zespołem” przećwiczysz delegowanie, granice decyzji, kontrolę postępów i rozmowy o niedotrzymanych ustaleniach. Potem przez cztery tygodnie pracujesz nad zastosowaniem narzędzi w swoim zespole.
Zobacz program i terminy
Nie musisz przestać interesować się pracą zespołu.
Potrzebujesz przestać być
jedyną osobą, która pilnuje wszystkich ustaleń.
Autorka: Beata Kubicius, VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze. Dialogi i sytuacje w artykule są przykładami modelowymi, nie relacjami z konkretnych projektów. Propozycje należy dopasować do uprawnień, procedur, ryzyka zadań i przygotowania pracowników. Prowadząca wskazanego szkolenia: Marta Dyda.
Dajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
