Rano masz plan. Do południa trzy osoby potrzebują decyzji, dwie proszą o sprawdzenie, a jedno zadanie właśnie się opóźnia. Własną pracę zaczynasz, kiedy inni kończą. Zanim uznasz, że potrzebujesz lepszej organizacji czasu, sprawdź, jakie sprawy naprawdę muszą przechodzić przez Ciebie.
Beata Kubicius VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze. Prowadzę firmę szkoleniowo-doradczą. Projektuję programy i narzędzia wspierające pracę handlowców oraz menedżerów.
|
Od czego zacząć? Nie od kolejnej listy zadań dla szefa. Wybierz jedną powtarzającą się sytuację i sprawdź pięć rzeczy: oczekiwany rezultat, odpowiedzialność, uprawnienia, dostępne zasoby oraz sposób sprawdzania postępu. Dopiero wtedy zdecyduj, czy potrzebna jest jaśniejsza instrukcja, ćwiczenie umiejętności, decyzja o priorytetach czy rozmowa o niedotrzymanym ustaleniu. |
Nie ma jednego źródła wszystkich trudności menedżera. Czasem zadanie jest niejasne. Czasem pracownik jeszcze go nie potrafi wykonać. Czasem umie, ale nie dotrzymuje ustaleń. A czasem zespół dostaje więcej pracy, niż jest w stanie przyjąć.
Warto odróżnić te sytuacje. Inaczej będziesz tłumaczyć coś, co wymaga egzekwowania, albo wymagać samodzielności tam, gdzie nie przekazano uprawnień.
„Czy mogę to wysłać?”. „Co odpowiedzieć klientowi?”. „Którą wersję wybieramy?”. Pojedyncze pytanie zajmuje chwilę. Cała seria rozbija dzień.
Zacznij od sprawdzenia, czy pracownik pyta o zgodę, czy potrzebuje pomocy w ocenie sytuacji. To nie jest to samo.
|
Pracownik „Sprawdzisz ofertę, zanim ją wyślę?”. Pytanie szefa „Który element wymaga mojej decyzji? Zmieniasz zakres, cenę lub warunki, czy chcesz sprawdzić kompletność dokumentu?”. |
Jeśli chodzi o kompletność, pomocna może być checklista. Jeśli o zmianę warunków, potrzebna jest jasna granica decyzyjności. Jeśli pracownik nie rozumie zakresu, potrzebuje wyjaśnienia.
Wybierz jeden rodzaj powtarzających się decyzji. Zapisz, co można rozstrzygnąć samodzielnie, co wymaga konsultacji, a co zatwierdzenia. Potem stosuj tę zasadę również wtedy, gdy sam wybrałbyś inną, ale dopuszczalną opcję.
Trudno oczekiwać samodzielnych decyzji, jeśli każda z nich i tak musi dostać zgodę szefa.
Pracownik poświęcił czas. Ty dostajesz coś innego, niż sobie wyobrażałeś. Zaczyna się rozmowa: „przecież mówiłem” — „ale ja zrozumiałem”.
Sprawdź, czy oczekiwanie było opisane jako rezultat, czy tylko jako ogólne hasło. „Zrób analizę”, „przygotuj prezentację” i „zajmij się reklamacją” pozostawiają dużo miejsca na różne interpretacje.
|
Zamiast „Przeanalizuj reklamacje z ostatniego kwartału”. Doprecyzuj rezultat „Potrzebuję trzech najczęstszych przyczyn reklamacji, liczby zgłoszeń i propozycji jednego działania, które możemy przetestować. Na początek wystarczy jedna strona. Jutro sprawdźmy, czy masz potrzebne dane”. |
Przy nowym zadaniu warto zobaczyć kierunek, zanim powstanie cały materiał. Przy dobrze znanym zadaniu taki sam poziom kontroli może być zbędny.
Zamiast „wszystko jasne?” poproś: „powiedz, od czego zaczniesz i co przyniesiesz na nasze sprawdzenie”. Odpowiedź pozwala wychwycić rozbieżność przed wykonaniem pracy.
Kiedy pojawia się kolejna prośba, łatwo odpowiedzieć: „jakoś to zrobimy”. Tyle że bez decyzji o kolejności zadania zaczynają konkurować po cichu.
Pracownicy wybierają wtedy sami: odpowiadają najgłośniejszej osobie, kończą najłatwiejszą rzecz albo próbują robić wszystko równolegle. Nie zawsze jest to wybór, którego oczekiwał menedżer.
|
Komunikat szefa zespołu „Możemy przygotować zestawienie do jutra. To oznacza przesunięcie analizy projektu A na piątek. Jeśli oba terminy mają zostać, potrzebujemy zmniejszyć zakres albo ustalić dodatkowe wsparcie. Którą opcję przyjmujemy?”. |
To nie jest odmawianie współpracy. To pokazanie konsekwencji i prośba o decyzję. Szef zespołu nie powinien ukrywać przeciążenia wyłącznie przez dokładanie pracy po godzinach.
|
Przy nowym pilnym zadaniu ustal
|
Samo ustalenie daty nie wyjaśnia jeszcze, kiedy pracownik ma zgłosić ryzyko. Jeśli zadanie zależy od danych, akceptacji lub współpracy innych osób, potrzebne mogą być wcześniejsze punkty sprawdzenia.
Nie oznacza to pytania o status co dwie godziny. Ustal, jaki sygnał ma uruchomić kontakt.
|
Przy przekazaniu zadania „Termin oddania raportu to czwartek. Jeśli do wtorku do 12:00 nie dostaniesz danych z magazynu, zgłoś mi to tego samego dnia. Ustalimy wtedy dalszy krok”. Gdy termin został niedotrzymany „Umówiliśmy się na czwartek, a raport otrzymałam w poniedziałek. Nie mieliśmy danych na spotkanie z klientem. Kiedy zauważyłeś, że termin jest zagrożony? Co ustalamy na następną taką sytuację?”. |
Poznanie przyczyny nie zwalnia z ustaleń. Po wyjaśnieniu potrzebna jest decyzja: poprawka, nowy termin, inny sposób zgłaszania lub wsparcie w wykonaniu zadania.
Może chodzić o powtarzające się błędy, nieprzekazywanie informacji albo sposób zwracania się do współpracowników. Czekasz na dobry moment. W końcu rozmawiacie dopiero wtedy, gdy problemów jest już kilka.
Przygotuj jeden fakt, jego skutek i oczekiwanie na przyszłość. Nie zaczynaj od oceny: „jesteś nieodpowiedzialny” albo „nie zależy Ci”.
|
Przykład rozmowy „Na dwóch ostatnich przekazaniach zmiany nie było informacji o otwartych zgłoszeniach. Kolejna osoba musiała odtwarzać ich status. Co utrudnia uzupełnienie tych danych? Od dzisiaj potrzebujemy przekazania według uzgodnionej listy. Sprawdźmy po tygodniu, czy coś jeszcze blokuje wykonanie”. |
Daj miejsce na odpowiedź. Być może lista jest niejasna, system nie działa albo pracownik nie stosuje uzgodnienia. Nie przesądzaj przyczyny, ale nie kończ na samym jej omówieniu.
W sprawach dotyczących poważnych naruszeń nie zastępuj właściwej procedury zwykłą rozmową korygującą. Działaj zgodnie z uprawnieniami i zasadami obowiązującymi w firmie.
Dobra relacja nie oznacza, że nie rozmawiacie o błędach. Oznacza również możliwość jasnego ustalenia, co trzeba poprawić.
Najłatwiej powierzyć pilne zadanie osobie, która zwykle je kończy. Ale warto zauważyć moment, w którym niezawodność staje się powodem dokładania kolejnych obowiązków.
Zanim powiesz, że część zespołu jest mniej zaangażowana, porównaj rzeczywisty zakres pracy. Nie tylko liczbę zadań, lecz także ich trudność, odpowiedzialność i zależności.
|
Zamiast kolejnej pilnej prośby „Znowu proszę Cię o ratowanie terminu. Zanim dodamy to zadanie, sprawdźmy Twoje obciążenie. Ustalę też, kto przejmie część standardowych spraw, zamiast zakładać, że zmieścisz wszystko”. |
Jeżeli inna osoba jeszcze nie potrafi wykonać danego zadania, nazwij brakującą umiejętność i zaplanuj sposób jej przećwiczenia. Samo przekierowanie całej pracy do najbardziej doświadczonego pracownika nie rozwiązuje tego braku.
Nie próbuj poprawiać całego zarządzania od poniedziałku. Przez pięć dni zapisuj sytuacje, w których Twoja praca została przerwana prośbą o decyzję, poprawkę lub ratowanie terminu.
| Co wraca do Ciebie? | Co sprawdzić? | Pierwsze działanie |
|---|---|---|
| Drobne decyzje. | Uprawnienia i przygotowanie pracownika. | Ustalić granice dla jednego rodzaju decyzji. |
| Materiał niezgodny z oczekiwaniem. | Czy rezultat był jasno opisany? | Doprecyzować standard i sprawdzić rozumienie. |
| Kolejne pilne zadanie. | Obciążenie i kolejność prac. | Ustalić, co przesuwamy lub ograniczamy. |
| Opóźnienie ujawnione na końcu. | Zasady zgłaszania ryzyka. | Wyznaczyć sygnał do wcześniejszej reakcji. |
| Ten sam błąd kolejny raz. | Przyczynę i wcześniejsze ustalenia. | Przeprowadzić rozmowę i sprawdzić poprawkę. |
Wybierz sytuację, która powtarza się i ma znaczenie dla pracy. Ustal jedną zmianę, osobę odpowiedzialną i termin sprawdzenia. Potem oceń konkretny przykład, nie samą deklarację: „już robimy inaczej”.
Nie każda interwencja szefa jest błędem. Czasem trzeba szybko zareagować, wejść do rozmowy z klientem albo pomóc przy pierwszym trudnym zadaniu.
Różnica pojawia się później. Czy po interwencji wracacie do przyczyny, czy tylko czekacie na następną podobną sytuację? Czy pracownik uczy się, jak postąpić, czy zapamiętuje jedynie, że w razie trudności szef przejmie sprawę?
Jeśli chcesz przećwiczyć te rozmowy na zadaniach ze swojego zespołu, sprawdź program Kierowanie zespołem — delegowanie, kontrola i samodzielność pracowników . Obejmuje pracę nad kompletnym zleceniem, granicami decyzji, punktami kontrolnymi i rozmową o wykonaniu.
Wybierz jeden powtarzający się rodzaj decyzji. Ustal, co pracownik rozstrzyga samodzielnie, co konsultuje i co wymaga zatwierdzenia. Sprawdź również jego przygotowanie, dostęp do informacji i rzeczywiste uprawnienia.
Uzgodnij rezultat, standard wykonania, termin, zasoby i zakres decyzji. Przy nowym lub ryzykownym zadaniu zaplanuj sprawdzenie założeń przed wykonaniem całej pracy. Poproś pracownika o podsumowanie ustaleń.
Wskaż ustalony i rzeczywisty termin, opisz skutek dla pracy i zapytaj o przyczynę. Uzgodnij działanie naprawcze, nowy termin i sposób zgłaszania ryzyka. Nie zastępuj tej rozmowy ogólną oceną zaangażowania.
Ustal wcześniej, jaki postęp chcesz zobaczyć i kiedy. Dobierz częstotliwość kontroli do ryzyka zadania oraz przygotowania pracownika. Sprawdzaj uzgodniony rezultat, nie każdą różnicę między jego sposobem pracy a Twoim.
Nie musisz mieć odpowiedzi
na każde pytanie zespołu.
Potrzebujesz ustalić,
które pytania naprawdę wymagają Twojej decyzji.
Autorka: Beata Kubicius, VIDI szkolenia sprzedażowe i kierownicze. Dialogi i sytuacje są przykładami modelowymi. Proponowane działania należy dopasować do uprawnień, procedur, ryzyka zadań i przygotowania pracowników. Przedstawione sytuacje nie stanowią rankingu wyzwań menedżerskich.
Dajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
