Jedna ironiczna uwaga, jedno publiczne podważenie decyzji, jedno ostentacyjne „zrobię po swojemu”. Niby drobiazg. Tylko że w zespole takie drobiazgi szybko zamieniają się w test: czy ktoś tu naprawdę prowadzi ludzi, czy tylko formalnie zajmuje stanowisko.
Spotkanie zespołu. Ustalasz priorytety. Jeden pracownik wzdycha, przewraca oczami, rzuca półgłosem komentarz, który niby jest żartem, ale wszyscy wiedzą, że nim nie jest.
Ty to łapiesz. Zespół też to łapie. I właśnie w tej sekundzie nie chodzi już tylko o tę jedną osobę. Chodzi o to, czy reszta zobaczy, że granica istnieje - czy że można ją bez większych kosztów przesuwać.
Problem z brakiem szacunku wobec przełożonego polega na tym, że rzadko zaczyna się od jawnego konfliktu. Częściej przychodzi bocznymi drzwiami: przez ignorowanie ustaleń, przez obchodzenie decyzji, przez złośliwe komentarze rzucane „dla żartu”, przez wieczne sprawdzanie, ile właściwie wolno.
I tu jest haczyk: wielu menedżerów reaguje za późno, bo nie chce przesadzić. Nie chce robić afery. Nie chce wyjść na przewrażliwionych. Rozumiem to. Ale zespół nie czyta intencji. Zespół czyta zachowania.
Autorytet przełożonego nie rozpada się od jednego trudnego pracownika. Rozpada się wtedy, gdy takie zachowania zostają bez odpowiedzi.
To ważne, bo nie każda niezgoda jest atakiem. Są pracownicy, którzy mówią ostro, ale merytorycznie. Są też tacy, którzy mają rację, tylko fatalny styl. Jeśli wrzucisz wszystko do worka z napisem „brak szacunku”, strzelisz obok problemu.
1. Czy problem dotyczy tonu, czy treści? Ktoś może nie zgadzać się z decyzją i mieć do tego prawo. Problem zaczyna się wtedy, gdy forma rozwala zasady współpracy.
2. Czy to incydent, czy wzór? Jedna gorsza reakcja to jeszcze nie bunt. Regularne podważanie, ignorowanie ustaleń i testowanie granic - już tak.
3. Czy ta osoba tak działa tylko wobec Ciebie? Jeśli tak, macie problem relacyjny lub nieustawioną hierarchię. Jeśli wobec wszystkich - problem może być głębszy i szerszy.
W praktyce wielu liderom pomaga tu porządne przygotowanie menedżerskie, nie kolejny mem o asertywności. Dlatego właśnie szkolenia z kierowania zespołem mają sens wtedy, gdy pokazują nie tylko jak „motywować”, ale też jak egzekwować ustalenia, jak reagować na opór i jak nie mylić bycia lubianym z byciem skutecznym.
Brak szacunku nie zawsze wygląda widowiskowo. Częściej jest mały, powtarzalny i przez to groźniejszy. Bo da się go łatwo zracjonalizować: „taki ma styl”, „on już taki jest”, „nie ma co się czepiać jednego tekstu”.
Ja i tak zrobię to po swojemu, bo to nie ma sensu.
Możesz mieć inne zdanie. Nie możesz samodzielnie unieważniać ustaleń zespołu.
Za poprzedniego szefa to działało lepiej.
Możemy porównać rozwiązania. Ale nie będziemy prowadzić rozmowy przez uszczypliwości.
Nie zdążyłem. No i co?
I to znaczy, że nie dotrzymałeś ustalenia i nie uprzedziłeś wcześniej. To jest konkretna sprawa do poprawy.
Takie sytuacje są niewygodne właśnie dlatego, że łatwo je zbagatelizować. Problem polega na tym, że zespół patrzy. Jeśli nic z tym nie robisz, nie dostaje sygnału: „bądźmy dojrzali”. Dostaje inny: „tu granice są negocjowalne”.
Wielu przełożonych psuje ten moment na dwa sposoby. Albo idą w miękki bełkot pod tytułem „mam poczucie, że coś się dzieje”, albo odpalają emocjonalną tyradę. Obie drogi są słabe. Jedna rozmywa problem. Druga przerabia go na walkę o ego.
Dużo lepiej działa prosta konstrukcja: fakt, wpływ, oczekiwanie. Bez kazania. Bez psychologizowania. Bez rozmowy o „szacunku w ogóle”.
Nazwij konkretne zachowanie, bez etykiet i bez diagnoz charakteru.
Pokaż, co to robi z pracą zespołu i z porządkiem współpracy.
Powiedz jasno, co ma się zmienić i jaki standard obowiązuje dalej.
Chcę porozmawiać o konkretnej sytuacji. Na spotkaniu podważyłeś decyzję w sposób, który rozbijał rozmowę. Chcę usłyszeć Twoje argumenty, ale taki sposób działania nie jest akceptowalny.
Jeśli menedżer ma z tym problem, to zwykle nie dlatego, że „nie umie mówić”. Częściej dlatego, że sam działa pod dużą presją i zbyt długo zbiera napięcie. W takich sytuacjach dobrze działa rozwój, który łączy odporność psychiczną z operacyjną skutecznością, bo wtedy łatwiej utrzymać spokój, zamiast odpalać reakcję z frustracji.
Anna weszła do działu sprzedaży jako nowa kierowniczka. Jeden z handlowców był w firmie od lat i od początku dawał sygnały, że jej nie uznaje. Spóźnienia na odprawy, poprawianie jej wypowiedzi przy innych, teksty w stylu „zobaczymy, czy to w ogóle zadziała”. Niby nic, ale regularnie.
Anna przez pierwsze tygodnie próbowała działać miękko. Więcej konsultacji, więcej pytań, więcej ostrożności. Tyle że taka ostrożność została odczytana nie jako dojrzałość, tylko jako brak granicy.
Przełom przyszedł dopiero wtedy, gdy powiedziała spokojnie: „Możesz się ze mną nie zgadzać. Nie możesz podważać mnie przy zespole w taki sposób. Jeśli masz zastrzeżenia, rozmawiamy o nich wprost.” Nie było wielkiej przemiany charakteru. Było coś ważniejszego: po raz pierwszy pojawiła się czytelna granica.
Niektóre osoby nie potrzebują więcej delikatności. Potrzebują wreszcie zobaczyć, że standard naprawdę obowiązuje.
Marek długo tolerował trudną specjalistkę, bo dowoziła wyniki. Problem polegał na tym, że przy okazji obchodziła strukturę, pisała ponad głową przełożonych i komentowała decyzje z pobłażaniem. Formalnie skuteczna. Kulturowo - destrukcyjna.
Dopóki problem dotyczył tylko jego, udawał, że da się z tym żyć. Skończyło się wtedy, gdy inni zaczęli kopiować ten styl. I właśnie wtedy zobaczył rzecz prostą: przyzwolenie na takie zachowanie nie obciąża tylko przełożonego. Ono psuje cały zespół.
Rozmowa była krótka: „Doceniam twoje wyniki. Ale sposób, w jaki obchodzisz ustalenia i komentujesz decyzje, szkodzi zespołowi. Albo działamy według wspólnych zasad, albo będziemy rozmawiać o tym, czy to miejsce jest dalej dla ciebie.” Twarde? Tak. Potrzebne? Też tak.
To zresztą jeden z powodów, dla których szkolenia z kierowania zespołem bywają naprawdę użyteczne - o ile nie kończą się na ogólnikach o motywowaniu ludzi. Dobry program daje menedżerowi język, strukturę rozmowy i sposób reagowania wtedy, gdy relacja zaczyna się rozjeżdżać.
Sama rozmowa nie wystarczy. Jeśli po niej nie ma konkretnego dalszego kroku, problem wraca. Czasem ciszej, czasem mocniej, ale wraca.
Umawiamy się jasno: krytyczne uwagi zgłaszasz wprost i rzeczowo, ale bez podważania decyzji przy zespole. Wracamy do tego na naszym kolejnym 1:1 i sprawdzamy, czy ten standard działa w praktyce.
Jeśli takie rozmowy uruchamiają w liderze za duże napięcie, warto pracować nie tylko nad komunikacją, ale też nad odpornością psychiczną i wellbeingiem. Bo przełożony pod ciągłą presją dużo łatwiej albo unika reakcji, albo reaguje za ostro. A jedno i drugie szkodzi.
Kiedy pracownik nie szanuje przełożonego, łatwo wejść w osobisty ton: „on mnie lekceważy”, „on mnie testuje”, „on chce pokazać, że jest nade mną”. Czasem tak jest. Ale jako menedżer nie możesz zatrzymać się na tej warstwie. Bo wtedy grasz w jego grę.
Dużo sensowniej patrzeć na to tak: czy to zachowanie wzmacnia porządek pracy, czy go rozwala? Jeśli rozwala, trzeba reagować. Nie z urażenia. Z odpowiedzialności za zespół.
Szacunek w zespole nie bierze się z funkcji. Bierze się z jasnych zasad i z odwagi, żeby ich pilnować.
Przy pracy nad autorytetem, komunikacją i egzekwowaniem ustaleń dobrze sprawdza się szkolenie Kierowanie zespołem. Gdy problemem jest napięcie, presja i przeciążenie lidera, warto też zobaczyć program Odporność psychiczna i wellbeing.
Zobacz szkolenieKtóra sytuacja jest trudniejsza: pracownik, który podważa Cię otwarcie, czy ten, który robi to cicho - przez ignorowanie ustaleń i obchodzenie decyzji?
Dajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
