Konflikt w zespole nie jest automatycznie problemem. Problem zaczyna się wtedy, gdy ludzie przestają rozmawiać o sprawie, a zaczynają walczyć ze sobą - albo milczą tak długo, że napięcie przejmuje kontrolę nad pracą.
Jedna strona uważa, że druga ciągle opóźnia pracę. Druga ma poczucie, że dostaje niepełne informacje i potem musi ratować sytuację.
Konflikty w pracy są normalne. Ludzie mają różne priorytety, tempo działania, style komunikacji i doświadczenia. Nie trzeba ich bać się ani udawać, że dobry zespół ich nie ma.
Trzeba umieć odróżnić konflikt merytoryczny od konfliktu, który zaczyna niszczyć współpracę. Pierwszy może prowadzić do lepszej decyzji. Drugi odbiera energię, spowalnia projekty i tworzy atmosferę, w której każdy bardziej pilnuje siebie niż wspólnego wyniku.
Nie musisz sprawić, żeby ludzie się lubili. Musisz dopilnować, żeby potrafili ze sobą profesjonalnie pracować.
Wiele konfliktów wygląda jak problem osobowości. „On jest trudny”, „ona zawsze wszystko krytykuje”, „oni nie potrafią się dogadać”. To wygodne etykiety, ale niczego nie rozwiązują.
Zanim wejdziesz w rolę rozjemcy, oddziel fakty od interpretacji. Sprawdź, czy źródłem napięcia jest:
To ważne, bo każda z tych sytuacji wymaga innej reakcji. Konflikt o termin nie rozwiąże się po rozmowie o empatii. Konflikt o sposób traktowania ludzi nie zniknie po zmianie tabelki w projekcie.
Aktywne słuchanie nie oznacza, że masz zgadzać się z każdą opinią. Nie oznacza też, że pracownik może przegadać każdą decyzję do skutku.
To sposób na zebranie informacji, zanim wyciągniesz wnioski. Człowiek, który czuje się wysłuchany, częściej mówi o problemie wprost. A wtedy można pracować na konkretach, zamiast na domysłach i urazach.
Zapytaj o perspektywę rozmówcy bez przerywania i bez szybkiego oceniania.
Podsumuj własnymi słowami: „Słyszę, że największym problemem jest dla Ciebie brak informacji przed startem projektu”.
Powiedz, co jest możliwe, a co nie: „Uwzględnię tę uwagę, ale decyzja o terminie została już podjęta. Ustalimy, jak zmniejszyć ryzyko”.
Możesz słuchać, nie zgadzając się. Możesz uznać emocje, nie akceptując sposobu, w jaki ktoś się zachowuje. To dwie różne rzeczy.
W konflikcie łatwo wejść w słowa „zawsze”, „nigdy”, „ciągle” i „typowe dla ciebie”. Problem w tym, że takie zdania uruchamiają obronę. Druga strona przestaje słuchać, bo zaczyna bronić własnego obrazu.
Zamiast opisywać człowieka, opisz sytuację, jej skutek i to, czego potrzebujesz dalej.
Fakty nie rozwiązują wszystkiego, ale dają punkt zaczepienia. Dzięki nim można ustalić, co się wydarzyło, jaki miało skutek i co trzeba zmienić.
Nie każda trudna rozmowa powinna być kontynuowana natychmiast. Gdy ludzie podnoszą głos, przerywają sobie albo zaczynają wracać do dawnych pretensji, dalsza dyskusja rzadko prowadzi do rozwiązania.
Przerwa nie jest ucieczką. Jest zatrzymaniem eskalacji, zanim rozmowa zamieni się w walkę o rację.
Zatrzymaj rozmowę. Nazwij to, co widać: „Wchodzimy w emocje i tracimy temat”.
Ustal przerwę. Krótko i konkretnie: 10, 15 lub 30 minut.
Wróć do celu. Nie pytaj „kto ma rację?”. Zapytaj: „Co musi się zmienić, żeby projekt ruszył?”.
Zapisz ustalenie. Kto robi co, do kiedy i kiedy sprawdzacie efekt.
W wielu firmach konflikt uruchamia polowanie na winnego. Kto zawalił? Kto nie dopilnował? Kto pierwszy zaczął? Czasem trzeba ustalić odpowiedzialność, zwłaszcza gdy ktoś łamie zasady lub nie realizuje obowiązków.
Jednak w większości operacyjnych problemów ważniejsze pytanie brzmi: co w procesie doprowadziło do tej sytuacji i jak nie powtórzyć jej za miesiąc?
Opisuj sytuację bez przypisywania intencji.
Brak informacji, niejasna rola, konflikt priorytetów, zły termin czy naruszona zasada?
Jedno konkretne działanie, właściciel i termin sprawdzenia.
Nie szukajmy teraz osoby do obwinienia. Sprawdźmy, co w naszym sposobie pracy pozwoliło temu problemowi powtórzyć się trzeci raz.
Duża część konfliktów nie wybucha nagle. Najpierw jest drobne rozczarowanie, potem niedopowiedzenie, potem unikanie rozmowy, a na końcu jedna sytuacja, która uruchamia wszystko naraz.
Lider nie zlikwiduje wszystkich napięć. Może jednak stworzyć warunki, w których zespół zgłasza problemy, zanim zamienią się w osobiste pretensje.
Zespół nie potrzebuje atmosfery, w której wszyscy są mili. Potrzebuje atmosfery, w której można powiedzieć trudną rzecz bez obawy, że zapłaci się za to relacją albo pozycją.
Jaki konflikt w Twoim zespole jest dziś „mały”, ale jeśli nic się nie zmieni, za trzy miesiące może kosztować Was najwięcej?
Jeśli zespół unika konfliktów, komunikuje się przez pretensje albo nie potrafi egzekwować granic, warto przepracować realne sytuacje z pracy zespołu — zamiast kolejny raz liczyć, że sprawa sama przycichnie.
Sprawdź szkolenia dedykowaneMateriał przygotowany przez
VIDI · Centrum Rozwoju KadrDajemy gotowe rozwiązania i narzędzia do pracy oraz wsparcie i motywację.
Zostaw swój adres e-mail na vidi.superszkolenia.pl, a dodatkowo dostaniesz rabat na nasze szkolenia.
